Hos Norske Shell har man en effektiv kvalitetssjekk på jobbsøkerne til sitt graduateprogram: La dem jobbe på lik linje med de fast ansatte.

Denne artikkelen stod på trykk i PetroMagasinet 1/2014 .

Opptaket til Shells graduateprogram foregår i stor grad på samme måte som til en hvilken som helst annen jobb.

– Vi går jo gjennom alle kandidater som søker på vårt graduateprogram, og som vurderes ut fra en rekke forhold. Faglig bakgrunn spiller selvfølgelig en stor rolle, i tillegg til de vanlige momentene slik som karakterer, verv i studietiden, relevant erfaring og andre oppnåelser kandidaten har. Har man de formelle bitene på plass så leter vi etter de kandidatene som har den rette kombinasjonen av kapasitet, gjennomføringsevne og relasjonelle ferdigheter, forteller administrerende direktør i Shell, Tor Arnesen til Petro.no.

– Å måle kapasitet, gjennomføringsevne og relasjonelle ferdigheter gjør vi blant annet gjennom jobbintervjuer og såkalte internships. Erfaringsmessig ser vi at kandidatene får vist mye mer av sitt potensial via internships enn via kortere jobbintervjuer, og vi har som et resultat i større grad brukt dette som evalueringsmetode, fortsetter han.

Kanditaten får vurdert jobben

– Den sikreste måten å rekruttere på er å få folk til å jobbe sammen med deg. I et marked der de gode kandidatene er høyt ettertraktet er det også viktig at kandidaten får sett og vurdert organisasjonen nøye. Ved å jobbe sammen med kandidatene får vi sett dem gyve løs på problemstillinger, deres vurderingsevner og en rekke andre observasjoner som sier oss noe om hvordan de vil kunne jobbe i en organisasjon som Shell – helt enkelt ved å se hvordan de angriper og løser et prosjekt. Vi har selvfølgelig også et batteri med tester, spørsmål og andre ting vi går igjennom for å teste konkrete egenskaper. Vi har studenter inne på internships i forskjellige faser av sitt studie. Det kan være som en sommerjobb, en bachelor- eller masteroppgave, eller at de bruker en periode etter studiene på et internship. Etter at internshipet er ferdig går kandidatene gjennom en vurdering for fast ansettelse og inntak i vårt graduate-program der arbeidet de la ned i internshipet blir vurdert.

Nøyaktig hvor lenge man er utplassert på denne måten før man blir en ”vanlig” ansatt, er det ingen fasit på.

– Nei, det kan variere ut i fra hvor man er i studiet og hva man har mulighet til. Så langt vi klarer prøver vi å tilpasse både lengde og internshipet til studenten sine behov slik at det ikke kolliderer med studier. Dog er perioden gjerne alt fra åtte uker til seks måneder. Gjerne også over flere omganger, litt avhengig av kandidaten. Det vi gjør er å gi dem muligheter til å jobbe i det fagmiljøet de har utdanning innen og med et spesifikt faglig prosjekt som de selv er ansvarlig for å løse. I denne perioden gir vi dem støtte fra både en linjeleder og mentor som følger dem opp gjennom hele perioden, utfordrer og veileder. De har også samtaler med dem både i forhold til hva de er interessert i nå og i forhold til fremtiden.

– Så bratt læringskurve som mulig

At man gjør den faktiske jobben, ikke som observatør, men med et eget ansvarsområde, er helt essensielt, ifølge Arnesen.

– Vi har ikke et trainee-program, vi har et graduateprogram og et utviklingsprogram som innebærer at du gjør reelle jobber. Du får en oppgave og et ansvarsområde som du eier fra A til Å, og skal leverer resultater. Vi fyller på ved at du får mentor og en linjeleder som følger opp faglige ting, og så har vi både kurs og fagnettverk du blir en del av. Man lærer for all del også gjennom å treffe folk i andre deler av selskaper og ved å delta på kurs, men hovedlæringen kommer ved å faktisk gjøre jobben og få utvikling på den måten. Målsetningen vår er at man skal ha en så bratt læringskurve som mulig, og da kan du ikke sitte og være en del av et team som observatør. Gang på gang viser det seg at nyutdannede som starter hos oss og som blir ”kastet på dypt vann” ikke bare klarer å svømme, de overgår gjerne våre og sine egne forventninger.

Internship-kandidatene kommer fra flere forskjellige hold, og Shell jobber aktivt for å ha en jevn flyt av søkere.

– Folk søker kontinuerlig hos oss gjennom websidene våre, og ber enten om å bli vurdert for fast ansettelse eller søker seg konkret mot et internship. I perioder har vi også store kampanjer, og da søker folk gjennom disse.

Den beste måten å kvalitetssikre ansatte på, er å jobbe sammen med dem, mener Shell-sjef Tor Arnesen. (Foto: Shell)

Nyutdannede henter nyutdannede

De som har selv har gått gradene i Shell, brukes gjerne som ambassadører for å hanke inn neste pulje med kandidater.

– Vi bruker veldig ofte de som jobber her som ambassadører tilbake til de universitetene de kom fra slik at de kan snakke med tredje- og fjerdeårs-studentene. På den måten holder både vi og de ansatte kontakten med universitetene. Noen av de beste folkene til å rekruttere nyutdannede er de som akkurat har begynt hos oss. De kan med troverdighet gå tilbake og snakke med de som er på studiestedene om hvordan den en hverdag i Shell ser ut.

I løpet av de første årene i Shell er det vanlig at man er innom flere jobber og avdelinger, slik at man får oppnår en viss bredde og større forståelse av faget sitt.

– I graduateprogrammet vårt roterer folk fra avdeling til avdeling. I løpet av de tre første årene er de innom to- tre forskjellige jobber, før man etter endt graduateprogram går inn i den neste jobben som er naturlig i forhold til utviklingsplanen man har. Vi har et internt arbeidsmarked hvor vi lyser ut jobbene, og da konkurrerer man med kolleger fra England, Malaysia, Australia eller andre steder, forteller Arnesen.

Akkurat det med internasjonal utveksling er en sentral del av Shells rekrutteringsstrategi, ikke minst for å sikre kompetansen i fremtiden.

– Som øverste leder for Norske Shell er målsetningen min å rekruttere folk i det norske markedet som jeg igjen kan gi videre til Shell-gruppen. Det er min beste garanti for å senere kunne trekke på god, norsk kompetanse også fra resten av Shell. Vi har for øyeblikket rundt 100 personer fra andre nasjoner som jobber her, og rundt 40-50 nordmenn som jobber i utlandet. Jeg ønsker at den balansen skal være lik, for eksempel 100/100, sånn at vi til enhver tid er mange, gode norske Shell-ambassadører i utlandet, samtidig som vi har utenlandsk arbeidskraft å trekke på når vi trenger det. Denne rotasjonen er viktig for selskapet gitt vår sykliske natur, og ikke minst gir det svært god utvikling for den ansatte – både personlig og faglig.

I den globale delen av jobben treffer Arnesen en del av de norske Shell ansatte som jobber andre steder i verden. Han var senest i Brunei i november og hadde møter med nordmennene som jobber der, med ektefeller og familier.

– Det er klart de får med seg en opplevelse og en erfaring som er god og nyttig for Norske Shell i fremtiden for de jobber med tekniske utfordringer man vet også kommer her. Økt oljeutvinning av stadig mer utilgjengelig olje og gass, robust prosjektgjennomføring og et stadig større krav til effektivisering er noen eksempler på utfordinger også norsk sokkel møter i dag og som vil i større og større grad møte oss i fremtiden.

Liten flukt fra selskapet

I en bransje der det ofte er mangel på den riktige kompetansen er det ikke uvanlig at folk hopper over til andre selskaper. Dette er ifølge Arnesen ikke et problem i Shell.

– Det er veldig få som slutter hos oss, og vi har veldig lav turnover. Under to prosent for øyeblikket. Man sier vel gjerne at turnover bør ligge på mellom 2 og 4 prosent, da det alltid vil være noen som kanskje ikke føler at de hører hjemme her, eller at de får bedre utfordringer andre steder. Og kanskje vi også har lovet ting som ikke ble helt som forventet. Litt utskiftning er nok sunt, men den er altså veldig lav hos oss.

Utfordrende å få tak i folk med erfaring

En av de største utfordringene i oljebransjen generelt, er å få tak i personer med den riktige kompetansen – og nok av den. Dette gjelder også hos Shell.

– Et av stillingsområdene vi har slitt mest med, for da snakker vi ikke om nyutdannede lenger, er å få tak i prosjektingeniører. Der har vi måttet leie inn ganske mye. Vi har en filosofi om å ha en balanse på halvparten egenansatte og halvparten innleide på store prosjekter, og da må vi i hvert fall sørge for at vi får tak i erfarne prosjektingeniører i markedet.

– Rekrutterer nyutdannede uavhengig av aktivitet

En av årsakene til at det er vanskelig å få tak i folk med erfaring i dag, er at rekruttering av nyutdannede til bransjen stoppet opp i en periode.

– Du kan ikke slå av og på kompetanse. Kompetanse bygges opp over tid, og det tar gjerne 10-15 år, og derfor trenger du langsiktighet og stabilitet. Det er absolutt nøkkelen for å bygge en kompetent organisasjon. Derfor rekrutterer vi nyutdannede uansett om det er høy eller lav aktivitet, fordi det er kompetanse vi får tilgang til i nøkkelposisjoner om 10-15 år. Hvis vi da har et hull der nede får vi panikk og kommer for sent i gang med ting.

Denne panikken har Shell-sjefen selv kjent på kroppen.

– På 90-tallet gikk veldig mange av oss på den bommen. Lav oljepris førte til at vi alle kuttet ut rekrutteringen, og det var noe av det dummeste vi gjorde både i Shell og i andre bedrifter. Da fikk vi et etterslep som vi prøvde å ta igjen midt på 2000-tallet, så har det tatt tid å lære opp disse igjen for å møte det økte nivået som var i 2008-2010, og det har vært en utfordring, forteller Arnesen.