Over ni av ti oppkjøp og fusjoner innfrir ikke forventningene. En av årsakene er at sjefene er for opptatt av finans og it, og bruker for lite tid på integrering av bedriftskulturer og strukturer.

Det melder Ukeavisen Ledelse.

Ifølge en analyse konsulentselskapet Hay Group har gjort av over 200 store oppkjøp og fusjoner i Europa over de siste tre årene er det bare ni prosent av sjefene i undersøkelsen som mener at fusjonen eller oppkjøpet de har foretatt har vært «helt vellykket» når det gjelder måloppnåelse. At det er så få sjefer som mener at oppkjøpet eller fusjonen er helt vellykket, er alarmerende, skriver britiske management-issues.com, og viser til at appetitten på fusjoner og oppkjøp er svært stor for tiden.

– Ledere spenner ofte buen høyt ved fusjoner og oppkjøp, og har en tendens til å overselge målene de skal oppnå. De skal overtale eierne til å gå inn for dette, og har en tendens til å ikke sette integrasjonsutfordringene høyt nok oppe på agendaen. Dermed lover de ofte mer enn de kan holde, sier Christine Meyer, førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH), til Ukeavisen Ledelse.

Men om fusjonen ikke blir som lederen først hadde forventet, betyr nødvendigvis ikke at den er mislykket, påpeker Meyer.

– En fusjon kan endre karakter underveis på grunn av faktorer man først ikke så, og dermed kan målene måtte forandres underveis. Dette trenger ikke å være negativt. Det er mange kompliserte sammenstillinger i en fusjon, det arbeides raskt og ingen klarer å forutse alt.

Mangler i selskapsgjennomgangen som skjer før sammenslåing (due diligence) og mangel på integrasjonsstrategier etter fusjonen som er i følge undersøkelsen hovedårsaken til at oppkjøp og fusjoner mislykkes. Hay Group tolker funnene dit hen at selskapene bruker for mye tid på blant annet finans og it på bekostning av vitale, immaterielle ressurser som forretningskultur, menneskelig kapital, selskapsstruktur og eierstyring og selskapsledelse (corporate governance).

Bare 13 prosent av lederne i undersøkelsen kunne bekrefte at integrering av ledelse og medarbeidere hadde fått høy prioritet. Over en tredjedel av sjefene uttrykte misnøye med klimaet etter fusjonen, og en femtedel beskrev månedene etter sammenslåingen som et kultursjokk. 16 prosent gikk så langt som å kalle det en skyttergravskrig, skriver Ukeavisen Ledelse.

– Vi ser at bedrifter er flinke til å kartlegge kulturforskjeller. Spørsmålet er hva de gjør med forskjellene når de ulike kulturene er i konflikt med hverandre. Hvis det ene selskapet har en sentralisert beslutningsstruktur og det andre har en desentralisert struktur, må bedriften ta et aktivt valg. For oss synes det imidlertid som om mange selskaper bare lar ting «gå seg til». De er ikke aktive nok i å definere hva det nye skal være, sier Meyer til avisen.